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일본 기업들도 놀란 성공한 한류 기업,
세계화 물결 속에서 한류 기업들의 성장 비결에 대한 일본 현지 재계, 학계 전문가들의 다양한 견해와 반응을 소개한다. --------- <편집자>
한류경영을 일본에 전파한 선구자 ‘삼성 (サムスン)' , '현대자동차(ヒョンダイ自動車)'
2004년 일본사회를 휩쓴 트렌드 가운데 빠질 수 없는 것이 바로 '한류(韓流)'다.
그러나 대부분의 일본인들에게 알려진 한류는 드라마, 영화, 음악 등 이른바 대중문화에 그치고 있다.
이러한 가운데 성공한 한류 기업에 대해 일본 기업들이 놀라는 기색이 역력하다.
일본 현지의 한 제조기업의 중역은 "일본 반도체기업이 1990년대 저질렀던 최대 실수는 한국의 삼성전자를 제대로 연구하지 않았다는 사실이다"고 지적했다.
그리고 한국의 현대자동차는 개도국 수준에서 출발한 자동차회사 가운데 유일하게 세계 다국적 자동차기업에게 합병되지 않고 독자적으로 판매망을 구축하는데 성공했고 작년에는 총 판매대수에서 일본의 혼다를 앞질렀다.
"2004년 한해 동안 약 3만 명이 연수를 받았으며 투입한 비용은 410억원, 12개의 연수기관 보유, 동시에 3700여명이 연수를 받을 수 있습니다. 한국에서 이 정도로 체계적으로 육성하고 있는 기업은 달리 없을 겁니다"라고 한국의 삼성인력개발원 부원장은 지적했다.
"우리들과는 이제 비교가 되지 않는다" 라고 일본 전기 관련 한 제조메이커 회장은 금년 1월에 공개된 한국 삼성전자의 2004년도 결산실적에 대해 자조적으로 평했다. 2004년도 매출 57조6324억원(5조7632억엔, 환율 1엔=10원 기준), 순이익 10조7867억원(1조786억엔)으로 각각 전년대비 32%, 81%가 증가했다.
반도체의 실적 확대가 주 요인이다.
2003년도 기준으로 순이익 1조엔을 넘어선 일본 기업으로는 토요타자동차가 유일하다.
일본의 전기, 반도체 기업이 패거리를 지어 덤벼들더라도 상대가 안 된다.
또한, 2004년도 전세계 자동차 판매대수가 발표되었다.
한국 현대자동차가 318만대로 일본의 혼다(316만대)를 밀어내고 8위로 부상했다.
5위인 일본 닛산과의 격차는 겨우 10여만 대에 불과하다.
현대자동차는 10년 안에 ‘빅 5’ 에 들어가는 것을 목표로 하고 있다.
한국은 지난 1997년 경제위기에 빠지면서 IMF의 관리 체제로 들어갔다.
이후 7년 만에 한국이 부활을 일궈낸 요인에는 바로 '선택'과 '집중'이라는 전략이 있었다.
반도체, 액정에 집중한 삼성이 대표적인 성공 사례이다.
그 이면에는 강렬한 지도력의 소유자인 이건희 회장이 자리잡고 있다.
재벌의 소유주가 내리는 결단의 속도는 매우 빠르다.
이건희 회장은 회사 사무실에 그다지 출근하지 않는 것으로 유명하다.
'회장이 있는 곳이 바로 집무실'이라는 사고방식이 삼성 전체에 배어있다.
이건희 회장은 위기감에 잠 못 이루는 밤도 많다고 한다.
"액정이나 반도체처럼 경기 순환에 맞추어 결단을 거듭해야하는 유형의 산업과 한국기업은 궁합이 잘 들어맞는다"고 한국경제에 정통한 도쿄대 교수 후카가와 유키코(深川由紀子)는 지적한다.
또한, 2004년 '일본의 물건만들기 철학'을 발간, 베스트셀러 작가 리스트에 오른 도쿄대 교수 후지모토 타카아키(藤本隆宏)는 한국과 일본을 다음과 같이 비교했다.
"‘오퍼레이션(Operation)’을 중시하여 점차 개선하는 ‘맞춤형(合わせ型)’ 제품에 강한 일본에 비해 한국은 ‘자본집약적 오픈 모듈(Capital-accumulative Open Modul)' 즉 규격화된 호환성 부품 관련 제품에 강하다"는 것이다.
한국기업을 대표하는 글로벌기업으로 가장 먼저 거론되는 것이 삼성전자다.
성공 한류경영의 원류를 찾기 위해서 이 회사가 강한 비밀을 찾아보았다.
서울 시내에서 자동차로 한시간 반을 달리면 경기도 용인시에 있는 삼성이 만든 테마파크 '에버랜드'의 한편에 그룹전체의 교육을 담당하는 인력개발원이 있다.
광대한 부지에는 건물이 흩어져 있고 중핵이 되는 '창조관'에는 매일 연수프로그램이 실시되고 있다.
신입사원부터 임원에 이르기까지 계층별 목적별 프로그램이 짜여져 있고 작년에는 총 261회가 개최, 약 3만 명이 다녀갔다.
강당, 강의실을 비롯하여 침실, 체력단련실도 설치되어 있다.
이곳에서 삼성그룹의 이념 교육이 철저히 실시된다.
교육 목적을 대별하면
①삼성의 철학을 전파, 공동체의식을 높이는 것,
②삼성을 이끄는 엘리트 '핵심인력'의 육성,
③세계 각국의 현지사원 교육을 포함한 인재육성 등이다.
삼성은 ‘해외지역전문가’를 지속적으로 육성하고 있다.
1990년대부터 불어온 국제화에 부응하여 지금까지 3,061명을 세계 58개국에 파견하고 있다.
다른 기업에서는 전례를 찾아보기 어려운 해외지역전문가는 이른바 주재원은 아니다.
나중에 주재원이 되는 경우도 많지만 기본적으로는 파견국에서 1년간 자유롭게 지낸다.
이국 문화를 체험하면서 폭넓은 시야를 확보하라는 취지이다.
정상 급여에다 현지 생활비가 추가로 지급되므로 젊은 사원들에게 인기있는 제도다. 현재 265명이 전세계 각국에 파견돼 있다.
현재 최대 인원 파견지는 중국이다.
"좋은 기술을 만들어 내는 것은 결국 인재이다. 사람의 힘이 기업을 성장시킨다. 그러므로 사람에 대한 끊임없는 투자를 통해서 경쟁력을 확보하려 한다"고 인력개발원 부원장이 지적하듯이 인재가 삼성성장의 원동력인 것이 틀림없다.
한국기업의 강점 중 하나로 스피디한 경영 판단 및 결정은 결국 '인재의 질'에 좌우되는 것이다.
한국주식시장에서 삼성의 시가총액은 전체의 20%를 차지한다.
‘삼성이 기침을 하면 한국경제는 폐렴에 걸린다’라는 소문이 날 정도이다.
특히, IMF 외환위기 이후 급속히 상표력(brand)과 수익력(earning power)를 제고하고 있다.
일본 기업이 따라잡지 못하는 이유는 도대체 무엇일까?
삼성전자의 놀라운 약진의 배경에 대해 도쿄대 후카가와 교수는 "IMF 위기의 난관(難關)은 보통 일이 아니었다.
‘집중’과 ‘선택’에 대한 엄청난 압력은 삼성전자를 불퇴(不退)의 각오로 나서게 했다" 고 지적한다.
이러한 난관이 있었기 때문에 신속한 경영 판단에 적응할 수 있었다.
세계 반도체 시장동향에 밝은 일본의 데이터칼리지 CEO 미나미카와 아키라는 "투자의 시기가 적절했다는 정도에서 그치지 않는다. IMF위기 전부터 꾸준히 해야 할 일을 거듭해 온 성과이다 "고 호평한다.
최근 삼성전자의 최고의 돈줄은 바로 자타가 공인하는 반도체.
2004년도 반도체 매출은 18조2200억원에 달한다.
그 중 주력제품인 메모리가 14조1100억원, LSI가 2조 2800억원이다.
영업이익은 7조4800억원으로 영업이익율은 무려 41%. 회사이익의 약 60%를 반도체가 거두고 있다.
DRAM 분야는 단연 삼성의 아성(牙城)이다.
엘피더메모리를 제외한 일본 기업들이 물러난 이 분야에서 삼성은 압도적인 시장점유율을 확보하고 있다.
"한마디로 대량생산기술이 엄청나다"고 데이터칼리지 CEO 미나미카와 아키라는 강조한다.
구체적으로
①라인 전환이 빠르다.
일본 경쟁사보다 설계부터 생산까지 모든 공정에 걸쳐 스피디하다.
공장설립속도도 일본을 능가한다.
②생산현장의 원자재사용효율이 일본보다 높다.
③정보수집 및 마케팅의 질적, 양적 측면에서도 뛰어나다.
"일본 기업은 분기별로 계획을 세우는 편이지만 삼성은 주 단위가 아닐까? 마케팅 담당자도 일본기업이 20명이라면 삼성에는 50명은 있을 것"이라고 데이터칼리지 CEO 미나미카와 아키라는 추측한다.
‘DRAM’에서 ‘NAND형 플래쉬메모리’로 생산라인전환도 신속히 할 수 있기 때문에 좀처럼 대처하기 힘든 ‘실리콘 사이클(silicone cycle)’에 좌우되지 않는다.
빠른 속도감과 무슨 일이 있더라도 목표를 달성한다고 하는 강한 의지가 무엇보다도 삼성의 강점이다.
반도체 분야 이외에도 삼성의 존재는 외연을 확대하고 있다.
휴대전화 점유율도 노키아에 이어 세계 2위이며 일본기업과 치열한 경쟁을 벌이고 있는 평판(Flat panel)에서도 선전하고 있다.
후카가와 도쿄대 교수는 "일본 기업은 기술이 집약된 제품을 시장에 선보이고 싶어하지만, 한국 기업은 고객의 지향이 변하면 지체없이 맞추어 가고 있다"고 지적하듯이 ‘고객지향’이 강한 점도 놓칠 수 없는 포인트이다.
일본 IBM의 키타시로 카쿠타로 회장은 삼성의 강점을 뒷받침하는 것은 ‘인재의 우수성’이라고 지적한다.
경영진의 대부분이 MBA 취득자이고 세계 곳곳에서 우수인력유치(head hunting)를 꾸준히 추진하고 있다.
해커나 한가지 재주에 뛰어난 인재를 전격적으로 채용하는 등 소위 '괴짜' 인재도 소중히 활용하고 있다.
"속도가 빠르고 목표 달성이 가능한 것은 그만큼 인력을 투입하고 있기 때문. 그러나 2배의 인력을 투입한다고 해서 2배의 비용으로 연결되는 것은 아니다. 그만큼 실력에 따른 성과주의를 철저히 실시하고 있다"고 데이터칼리지 CEO 미나미카와 아키라는 지적한다.
쾌속 항진의 주역들을 제대로 관리하는 '인재관리술'이 있는 것이다.
우수한 인재 밖에 살아남을 수 없다고 일컬어지고 있는 삼성에서는 '기술자 = 45살 정년설'이라는 소문이 날 정도로 기술인력들은 수시로 심사 무대에 올라간다.
보수 체계도 한마디로 "되는 직원에겐 원하는 만큼 부여한다" 는 것이다.
삼성전자의 인사부문 총괄 상무는 "처우 차별화는 사원 동기부여로 이어지고 기업의 활력소가 된다" 고 강한 어조로 단언한다.
"우수한 인재가 가치를 창출한다. 세계화와 디지털화가 급속히 진행되는 가운데 창조력이 넘치는 조직을 만들어야 한다. 나 자신도 미국 휴렛패커드의 인사부서장보다 역량이 뒤처지면 안 된다고 항상 생각하고 있다"고 말한다.
그러나 인재육성에 힘을 쏟고 성과에 따른 차별화된 처우를 연구하는 일본기업은 얼마든지 있다.
결론적으로 삼성은 무엇이 다른가?
"어떤 시점에 이런 식으로 하라는 최고 경영자의 지시가 명확하고 그것을 모두에게 알기 쉽게 전하고 있다." 공식 석상에 나타나지 않기로 유명한 이건희 회장의 지도력이 강점의 원천에 있다고 지적하는 전문가들이 많다.
1993년 즈음에는 "변하자"는 호령을 내리며 세계화의 기초를 다졌고 IMF 위기 때는 "버리자"며 구조조정에 노력했고 21세기에는 미래의 '중핵(core)기술'을 찾는 등 '준비경영'이 소중하다는 메시지를 사원들에게 강조하고 있다.
이러한 이건희 회장의 지도력에 사업부별 권한위양에 따른 속도 증가, 그리고 합리적인 처우가 어우러져 삼성식 한류 경영을 형성하고 있는 것이다.
ㅇ 보고자 : 나고야무역관 이승수 (okbody@kotra.or.kr)
ㅇ 정보원 : 경제주간지 토요케이자이(東洋經濟) 2005년 2월 26일자
자료출처: 대한무역투자진흥공사
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