피터 드러커의 '명강' 2백편
[신간] <한 권으로 읽는 드러커의 100년의 철학>
2004-02-28 오전 10:44:04
20세기의 자본주의는 물적 경영이었다면 21세기의 자본주의는 인적 경영이다. 이같은 개념으로 ‘현대경영학’을 출범시킨 대석학이 바로 피터 드러커(94)다.
<한 권으로 읽는 드러커의 100년의 철학>(청림출판 간)은 피터 드러커가 그동안 저술한 책에서 최고경영자들이 읽다가 따로 메모를 해둘 정도로 공감을 얻어온 대목을 저자가 직접 2백개로 엄선한 ‘경영 명언집’이다.
<한 권으로 읽는 드러커의 100년의 철학> ⓒ프레시안
세계 최고의 기업으로 불리는 제너럴 일렉트릭(GE)의 전설적인 경영자 잭 웰치가 회장이 되어서 가장 먼저 한 일이 드러커에게 달려가 비대해진 GE를 향후 1백년이 지나도 세계초우량기업으로 살아남을 수 있는 묘책을 물었다는 일화는 유명하다.그만큼 피터 드러커는 단순한 이론가가 아니라 ‘경영학’을 실천적인 경영지혜로 전달해온 ‘경영의 구루’다.
이 때문에 그가 저술한 책들은 그동안 30여권이 나왔지만 출간과 동시에 늘 세계적인 베스트셀러가 돼 왔다. 기업들의 최고경영자는 물론 정치인이나 샐러리맨들이 드러커가 쓴 책이라면 모두 필독서로 삼기 때문이다.
21세기를 꿰둟어 보는 예지력으로 그가 쏟아낸 개념들은 여전히 유효한 것으로 평가받기 때문에 90대 중반의 할아버지가 된 지금도 왕성한 활동을 할 뿐 아니라 세계 경영계에서는 ‘영원한 현역’으로 존경을 보내고 있다.
실제로 세계적인 경영 전문지 하버드비즈니스리뷰(HBR)는 2003년 12월호에서 ‘경영 대가들이 뽑은 대가(gurus’ gurus)’ 1위에 피터 드러커가 선정됐다고 보도했다.
HBR은 인터넷 검색엔진의 검색 순위, 서적.미디어 등에서 인용된 순위 등을 계량화해서 2백명의 ‘경영의 대가(大家)’들의 순위를 매긴 후, 이들에게 다시 ‘누구를 대가라고 생각하는가’라는 설문을 통해 ‘대가들이 뽑은 대가’를 선정했다. 2백명 중 60여명이 응답한 가운데 피터 드러커가 8표로 1위를 차지했다.
뉴욕대 경영학부 교수를 거쳐 현재 캘리포니아 드러커 경영대학원(구 클레어먼트대 경영대학원)의 사회과학부 석좌 교수를 맡고 있는 그는 ‘지식노동자’라는 개념을 처음으로 제시한 학자로 21세기는 지식노동자라는 생산수단을 어떻게 경영하느냐에 생산성이 좌우된다는 ‘지식경제’로 규정했다.
드러커에 따르면 특히 최고경영자의 역할은 조직구성원들을 다단계의 피라밋 조직을 통해 감시하고 통제하는 것이 아니라 매력적인 비전을 제시하고 이를 통해 구성원들이 스스로 일하도록 고취하는 것이다.
비전이 명확하면 조직 구성원들은 상사가 통제를 하지 않더라도 스스로 개인과 조직 모두가 공감할 수 있는 목표를 설정해 조직의 목표를 달성하기에 이른다는 것이다.
<한 권으로 읽는 드러커 100년의 철학>은 최고경영자와 지식노동자들에게 이같은 경영 목표에 이르는 조언을 4가지 범주로 나누어 제시했다.
개인에 초점을 맞춘 ‘일의 철학’, 기업의 존속에 초점을 맞춘 ‘경영의 철학’, 기업의 변혁에 초점을 맞춘 ‘변혁의 철학’, 기업의 토대인 사회에 초점을 맞춘 ‘역사의 철학’이라는 이같은 카테고리는 드러커가 평생을 천착해온 경영학의 구성틀이 어떤 것인지 잘 보여준다.
각 범주에서 일부를 발췌해 소개한다.
일의 철학
성장의 책임자는 본인이지 조직이 아니다. 자신과 조직을 성장시키기 위해서는 무엇에 집중해야 하는가를 스스로 따져보지 않으면 안된다.
성공의 열쇠는 책임이다. 스스로 책임을 갖는 데에서 시작된다. 중요한 것은 지위가 아니라 책임이다. 책임있는 존재가 되는 것은 진지하게 일에 몰두하고, 자신이 성장해야 할 필요성을 인식하는 것이다.
타인이 한 일에 대해 만족할 수는 있다. 그러나 자신이 행하는 일에 관해서는 항상 책임감만 있을 뿐이다. 자신이 한 일에 대해서도 쉽게 만족해서는 안 되며 늘 보다 잘하려고 노력해야 한다.
일은 개인의 성장을 촉진시키는 동시에 그 방향을 제시하는 것이어야 한다. 그렇지 않으면 각 개인의 특질을 충분히 발휘할 수 없다. 이는 곧 근로자에게 일은 항상 도전적인 것이라야 한다는 의미이다.
성장을 위한 가장 효과적인 방법은 자신이 이룬 예상 밖의 성공을 발견해서 계속 그것을 추구하는 것이다. 그러나 대부분의 사람들은 문제에만 신경을 쓴 나머지 성공의 증거를 무시한다.
13살 때 선생님이 학생 한 사람 한 사람에게 “어떤 사람으로 기억되기를 바라는가”를 물었지만 아무도 대답하지 못했다. 선생님은 웃으면서 이렇게 말씀하셨다. “지금 대답할 수 있다고는 생각하지 않는다. 그러나 50세가 되어서도 대답하지 못한다면 문제란다. 인생을 낭비하며 산 셈이 되기 때문이니까.”
무엇보다도 우선적인 책임은 스스로를 위해 최고의 능력을 발휘하는 일이다. 최선을 다하면 사람은 누구나 자신이 갖고 있는 것만으로도 잘해낼 수 있다. 사실 다른 사람들로부터 신뢰와 협력을 얻는 유일한 방법은 최고의 성과를 올리는 것이다.
보통사람이라면 실천 능력을 익힐 수 있다. 그러나 탁월해질 수는 없을지 모른다. 탁월하려면 특별한 재능이 필요하다. 그러나 성과를 올리는 데는 보통의 능력만 있으면 충분하다.
성과를 올리기 위한 실천 능력에는 다섯 가지가 있다. 첫째, 무엇에 시간이 사용되고 있는가를 파악하고 시간을 체계적으로 관리한다. 둘째, 조직과 외부에 대한 공헌에 초점을 맞춘다. 셋째, 강점에 주력하고 넷째, 우선순위를 결정하여 남다른 성과를 올리는 영역에 역량을 집중한다. 다섯째, 성과를 내는 효율적인 의사결정을 행한다.
습득이 불가능하며 처음부터 갖고 있지 않으면 안 되는, 그러면서도 반드시 몸에 익히고 있어야 하는 자질이 있다. 그것은 어떠한 재능도 아닌, 바로 성실함이다.
타인과 함께 일하는 편이 좋은지, 아니면 혼자서 하는 편이 좋을지를 알아야 한다. 만약 함께 하는 편이 좋다면 어떻게 해야 함께 잘해나갈지를 알아야 한다.
긴장감이나 불안감이 있는 편이 일이 잘 되는가. 하니면 정비된 환경에서 일하는 편이 일이 잘 되는가? 큰 조직에서 하나의 톱니바퀴로 일하는 편이 좋은가, 아니면 작은 조직에서 거물이 되는 것이 더 나은가? 둘 다 아무래도 상관없는 사람은 별로 없을 것이다.
업무의 역할 면에서 의사결정자와 보좌역 중 당신은 어느 쪽에서 더 높은 성과를 올릴 수 있는가? 보좌역으로는 최고이지만 의사결정의 스트레스를 견뎌내지 못하는 사람이 많다.
조직에서 성과를 올리려면 자신의 가치관이 조직의 가치관에 맞지 않으면 안 된다. 같을 필요는 없지만 공존할 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 마음이 편하지 못학 성과도 오르지 않는다.
자신의 강점, 일하는 방식, 가치관을 알고 있으면 기회나 직책이 주어지거나 일이 맡겨졌을 때 ‘제가 하겠습니다’, ‘저의 방식은 이러합니다’, ‘그 일은 이렇게 해야 합니다’, ‘다른 조직과의 관계는 이렇게 됩니다’ , ‘이 기간 내에 이러한 일을 수행하겠습니다’라고 말할 수 있다.
사회는 개개의 인간에게 자신은 무엇이며 무엇이 되고 싶고, 무엇을 투자하여 무엇을 얻고 싶은가를 따져볼 것을 요구한다. 이 물음은 공무원이 될 것인지, 기업에 들어갈 것인지, 아니면 대학에 남을 것인지와 같은 세속적인 문제인 듯 하지만 실은 실존에 관한 문제이다.
최초의 일은 제비뽑기와 같다. 처음부터 적합한 일에 종사할 확률은 높지 않다. 더구나 자신에게 맞는 일로 알고, 그 일에 자리잡기까지는 몇 년이 걸린다.
자신이 있어야 할 곳이 지금 일하고 있는 곳이 아니라고 여겨진다면, 그 다음에 따져봐야 할 것은 ‘왜’이다. 조직이 타락했기 때문인가? 조직의 가치관에 친숙해질 수 없기 때문인가? 이 둘 중에 어느 하나라도 해당되는 사람이라면 확실히 문제가 있다. 자신의 가치관에 상반된 곳에서는 스스로 자신을 의심하고 가볍게 보게 된다.
조직이 부패했거나 자신에게 맞는 일터를 찾지 못했을 때 혹은 성과를 인정받지 못할 때는 사표를 쓰는 것이 옳은 선택이다. 출세는 중요한 문제가 아니다.
일상화된 하루하루가 기분 좋게 여겨질 때야말로 다른 일을 하도록 분발할 필요가 있다.
지식 노동자 대부분은 전문가이다. 그들은 한 가지 일만을 잘해낼 때, 즉 전문화될 때 가장 큰 성과를 낼 수 있다.
전문지식은 단편적인 것에 지나지 않아서 그것만으로는 쓸모가 없다. 다른 전문가의 지식과 통합되어야 성과를 낸다.
지식을 갖춘 자는 이해받기 위해 노력할 책임이 있다. 보통사람이 전문가를 이해하기 위해 노력해야 한다든가, 전문가는 전문가일 뿐 그것만으로 충분하다고 생각하는 것은 야비한 오만이다.
확실성을 필요로 하는 사람은 기업가에 어울리지 않는다. 그러한 사람은 정치가, 군 장교, 외항선의 선장처럼 모든 사항에 대해 의사결정이 필요한 일에는 적합하지 않다. 의사결정의 본질은 불확실성에 있다.
현재의 일은 모두 바른 일이며 어떤 식으로든 공헌을 하고 있을 것이라는 선입관은 위험하다. 오히려 지금의 일은 모두 잘못되었으며 재구성하든가 최소한 방향을 바꾸지 않으면 안 된다고 생각해야 한다.
진정으로 엄격한 상사, 즉 일류인간을 만드는 상사는 부하가 잘할 수 있는 것을 생각한 다음에 그가 실제로 그것을 행할 것을 요구한다.
엄격한 프로는 높은 목표를 세우고 그것을 실현할 것을 요구한다. 누가 바른지가 아니라 무엇이 바른지를 생각한다. 머리의 명석함이 아니라 성실함을 소중히 여긴다. 이 성실함이라는 자질이 결여된 사람은 아무리 사람을 좋아하고 잘 도와주며, 교제가 원활하며 유능하고 머리가 좋더라도 조직에 위험하며 상사로는 부적격이다.
일에 관한 조언을 살펴보년 ‘계획하라’로 시작하는 것이 많다. 정말 그럴싸하다. 그러나 문제는 그런 식으로는 잘 안되는 데 있다. 계획은 종이 위에 남으며, 언제나 할 예정이었던 것으로 끝난다.
할 필요가 전혀 없는 일이나 시간을 낭비하는 일을 발견하여 버려야 한다. 그 일을 전혀 하지 않았다면 어떤 결과가 발생할 것인가를 생각해보면 된다. 만약 아무 일도 일어나지 않는다면 그 일은 즉각 그만두어야 한다.
일반적을 권한이양의 개념을 잘못 이해하여 일을 그르치는 경우가 많다. 자신이 해야할 일을 이양하는 것이 아니라 자신이 해야할 일에 몰두하기 위해서 타인이 할 수 있는 것을 맡기는 것이 권한의 이양이며, 이것은 성과를 올리기 위한 매우 중요한 활동이다.
오직 일과 조직이 인생의 전부이기 때문에 조직에 눌러 앉으려 한다. 공허한 세계로 옮겨야 하는 두려운 퇴직의 날을 연기시키기 위해 다른 젋은 사람들의 성장에 방해가 되더라도 조직에 불가결한 존재가 되려고 한다.
일밖에 모른다면 문제가 생긴다. 지식노동자는 젊을 때에 비경쟁적인 생활과 공동체를 만들어 놓지 않으면 안된다. 공동체에서의 자원 봉사활동, 지역 연주단체에 참가하는 것, 작은 마을의 공직 등, 일 이외의 관심사를 키워 놓을 필요가 있다.
경영의 철학
명확하며 목표가 확실한 공통된 사명이 있어야 조직이 하나되어 성과를 올릴 수 있다. 이것이 없으면 조직은 얼마 안 가 조직으로서의 신뢰를 잃는다.
기업은 사회적 기관으로 기업의 목적은 그것의 외부, 즉 사회에 있다. 따라서 사업의 목적으로 유효한 정의는 단 한 가지밖에 없다. 고객의 창조이다.
가장 중요한 정보는 고객이 아니라 비고객에 관한 것이다. 변화가 생기는 장소는 비고객의 세계이다.
어떤 사업에서나 책임자의 자리에 있는 사람은 많은 시간을 외부에서 보내지 않으면 안 된다. 비고객을 아는 일은 아주 어렵다. 그러나 외부로 나가 직접 그들을 아는 것만이 유일한 길이다.
판매와 마케팅은 정반대이다. 같은 의미가 아닌 것은 물론 서로 보완적인 부분조차 없다. 어떤 형태의 판매는 필요하다. 그러나 마케팅의 목표는 판매를 불필요하게 만드는 것이다. 마케팅이 지향하는 것은 고객을 이해하고, 제품과 서비스를 고객에 맞추어 저절로 팔리도록 하는 것이다.
마케팅이 등장한 지도 오래 되었음에도 불구하고 소비자운동이 강력한 대중운동으로 나타난 것은 결국 마케팅이 실천되지 않았다는 의미이다. 소비자운동은 마케팅에 있어서는 부끄러운 사건이다.
이미 알고 있는 일은 쉽게 느껴진다. 때문에 자신의 지식과 능력에는 특별한 점이 없으며 누구나 갖고 있는 흔한 것임에 틀림없다고 착각한다. 거꾸로 자신에게 어려운 것, 자신없는 것이 크게 보인다.
종업원의 눈에 기업의 목적이 이익으로 비치면 자신의 이익과 기어의 이익 사이에 대립이 생겨난다. 생산이 이익을 낳는다는, 즉 자신이 이익을 낳는다는 오해에 빠지게 된다.
사업의 목표로 이익을 강조하는 것은 사업의 존속을 위험하게 만드는 잘못된 경영이다. 오늘의 이익을 위해 내일을 희생시키고 팔리기 쉬운 제품에 주력하느라 내일의 시장을 위한 제품을 소홀히 하기 때문이다.
비용을 삭감하는 가장 효과적인 방법은 활동 그 자체를 중단하는 것이다. 부분저인 비용삭감이 효과를 거둔 경우는 드물다.
비용삭감 캠페인의 대부분이 어떤 활동이나 부문도 폐지하지 않겠다는 경영자의 선언이 있은 후에 시작된다. 이것은 캠페인을 사전에 무효선언하는 것과 같다. 그 결과로 중요한 활동이 손상을 입고, 중요하지 않은 활동은 수개월 후에는 원래의 비용 수준으로 돌아간다.
리더십에 관한 많은 책과 논문에서 신속,유효,강력하게 의사결정을 하는 방법에 관해서 논하고 이다. 그러나 문제가 무엇인지를 신속히 결정하라는 것처럼 어리석고 시간 낭비를 초래하는 조언은 없다.
통상적으로 임원들이 행하는 의사결정은 만장일칠 통과될 수 있는 성격의 일이 아니다. 대립되는 견해가 서로 충돌하며 대화를 통해 몇 가지 안 가운데 신중하게 선택해야 하는 과정이다. 따라서 의사결정의 첫 번째 원칙은 의견의 불일치가 생기지 않을 때는 결정을 하지 않는다는 것이다.
자기관리 차원에서의 목표관리는 인간이라는 존재가 책임, 공헌, 성과를 원하는 존재임을 전제로 한다. 대담한 전제이다. 그러나 우리들 대다수가 기대받은 대로 행동한다.
지식 노동자에게 동기를 부여하는 일은 자원봉사자의 경우와 비슷하다. 자원봉사자는 보수를 받지 않기 때문에 일에서 만족을 얻는다.
사람을 관리하는 일은 마케팅과 비슷하다. 마케팅의 출발점은 조직이 무엇을 바라는가가 아니다. 상대가 무엇을 바라는가, 상대에게 가치란 무엇인가, 목적은 무엇인가, 성과는 무엇인가이다.
평범한 일은 칭찬은 물론 용납해서도 안 된다. 자신의 목표를 낮게 설정하는 사람과 업무행동이 기준에 달하지 못한 사람은 그 일에 머물러 있게 해서는 안된다.
변혁의 철학
미래를 만들어 나가기 위해서는 용기와 노력, 신념이 필요하다. 임시방편적인 일에 매달려서야 미래를 만들어나갈 수 없다. 미래에 관련된 비전 중에서 반드시 실패하는 것은 확실하게 성공할 것으로 보이는 것, 안전해 보이는 것, 실패할 리가 없어 보이는 것들이다.
사업에 있어서 항상 위험을 최소화하려고 노력하지 않으면 안 된다. 그러나 위험을 피하는 일에만 전적으로 매달린다면 결국은 가장 크고도 불합리한 위험, 즉 아무 것도 하지 않는 위험을 짊어지게 될 것이다.
새로운 사업은 기존의 사업에서 분리하여 조직하지 않으면 안 된다. 기업가 정신이 요구되는 신사업을 기존의 조직에 맡긴다면 실패는 불을 보듯 뻔하다.
미래를 위한 예산은 경기에 관계 없이 일정하게 유지해야 한다. 규모는 전체 예산의 10~12%를 크게 넘지 않는 선이 적당하다. 미래를 위한 예산을 일정한 수준으로 유지하지 않으면 어떤 성과도 올릴 수 없다.
체계적으로 혁신을 수행하기 위해서는 7가지 방법으로 혁신의 기회를 끊임없이 탐색해야 한다. 첫째는 예기치 못한 것들이 그 대상으로, 예기치 못한 성공이나 예상치 못한 실패, 예상 밖의 사건 등이 여기에 해당한다. 둘째는 현실과 이상, 목표 사이의 갭이며, 셋째가 프로세스상의 요구를 살피는 일이다. 넷째는 산업구조와 시장의 변화이며, 다섯째가 인구구조의 변화, 여섯째가 인식과 감성,가치의 변화이다. 마지막이 새로운 지식의 출현이다. 이들 일곱가지 기회 하나하나가 각기 다른 성격을 가지고 있으며 다른 방식의 분석을 필요로 한다.
벤처가 성공하는 것은 많은 경우 예상치도 못했던 시장에서 예상치도 못했던 고객이 예상치도 못했던 제품이나 서비스를 예상치도 못했던 목적을 위해 구입해 주는 경우이다.
사업의 분리는 매각이 아닌 마케팅이다. 이때 검토해야 할 것은 얼마에 매각할 것인가가 아니라 누구에게 가치가 있는가이다. ‘딸의 상대를 찾을 때는 누가 좋은 남편이 될 것인가를 생각하지 말고 어떤 사람의 양처가 될 것인가를 생각하라’는 속담을 명심하라.
역사의 철학
현실은 이미 정치가, 기업인, 노동조합간부,경제학자, 여러 학자들이 관심을 가지고 이야기하고 저술활동을 벌이고 있는 것과는 달라졌다. 오늘의 정치학과 경제학의 특징이라고 할 수 있는 어찌할 수 없는 비현실성이 그 분명한 증거이다.
산업혁명은 지식의 의미가 급격히 변화하면서 초래되었다. 동서양을 막론하고 지식이란 항상 존재와 관련된 것이었다. 그러나 하룻밤 사이에 행위와 관련된 것이 되었다. 지식은 자원이 되었으며 실용적인 것이 되었다. 사적인 재산이었던 지식이 하룻밤 사이에 공적인 자산이 되었다.
지식사회에서는 모든 사람이 4,5년마다 새로운 지식을 조달하지 않으면 안 된다. 그렇게 하지 않으면 시대에 뒤처지고 만다. 이것은 한 분야의 지식에 큰 영향을 끼치는 변화들은 대부분 그 해당 분야의 영역 밖에서 일어나고 있는 것을 보더라도 알 수 있다.
오늘날 부분이나 요소에 무게를 둔 데카르트적인 세계관에서 총체와 패턴에 무게를 둔 형태적 세계관으로 급격히 이행하면서 모든 종류의 경계에 의문이 제기되고 있다.
과학기술자에 관하여 체계적이고 조직적인 교육이 이루어지고 있는 나라는 아주 적다. 향후 수십 년에 걸쳐 모든 선진국과 신흥국에서 과학기술자를 위한 교육기관이 급속히 늘어날 것이다.
지식노동자가 성과를 올리는데 필요한 연속성, 계속성을 제공할 수 있는 것은 조직 뿐이다. 지식노동자가 보유한 전문화된 지식으로 하여금 성과를 올리도록 할 수 있는 것은 조직 외에는 없다. 개개의 전문지식은 그것만으로는 아무 것도 생산하지 못한다. 다른 전문지식과 결합함으로써 비로소 생산적인 존재가 된다. 지식사회가 조직사회가 되는 것은 그 때문이다.
오늘날 자원봉사자는 자신의 일을 자선으로 여기지 않는다. 월급을 받는 일과 함께 또 하나의 일로 취급한다. 체계적으로 훈련을 받고, 성과와 업적에 책임을 부여하며, 보수가 없더라도 전문적이거나 총괄적인 위치로 승진하는 기회를 추구한다. 무엇보다도 자원봉사를 통해 성과와 달성, 자기실현을 추구한다. 그리고 의미 있는 시민성을 추구한다.
미국의 부시 전 대통령은 ‘셀 수 없이 많은 불빛’이란 표현으로 비영리단체의 커져가는 중요성에 관해 언급했다. 그러나 진정으로 그 중요성을 믿는다면 비영리단체에 대한 기부에 관해서는 1달러에 1.1달러의 소득공제를 인정해야만 한다. 그렇게 하면 비영리단체들이 안고 있는 자금문제는 즉시 해결될 것이다. 그것이 결국 정부의 적자를 줄이는 일도 된다. 왜나하면 잘 매니지먼트된 비영리단체는 정부보다 최소한 2배 이상 자금을 유효하게 사용하기 때문이다.
20세기에 우리들은 정부와 기업의 폭발적인 성장을 경험했다. 21세기에는 새로운 인간환경으로서 도시사회에 공동체를 가져다 줄 비영리단체의 폭발적인 성장이 요구된다.
근대수학의 복잡계 이론에 따르면 복잡한 시스템은 단기적으로는 예측불가능하다는 것이 증명되었다. 이들은 단기적으로는 통계적으로 유의미하지 않은 요소에 의해 지배된다. 이것을 버터플라이 효과라고 부른다. 수학적으로, 또 실험적으로 엄격히 증명된 다소 기발한 이 법칙에 따르면 아마존 열대우림의 나비의 날개짓이 수주일 혹은 수개월 후 시카고의 날씨를 변화시킬 수 있으며, 실제로 바꾸는 경우도 있다.
이승선/기자
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