늘어가는 마케팅 비용 어디에 써야 하나
기업의 마케팅 비용이 점점 늘어나고 있다. 이처럼 늘어나는 마케팅 비용에 걸맞는 성과를 거두기 위해 기업은 전략적 투자 마인드로 새롭게 무장하고, 비용 배분 프로세스를 확립해야 한다. 이 글에서는 마케팅 비용을 효과적으로 사용하기 위한 방안을 생각해 본다.
미국 Mercer 컨설팅은 2002년 소비재 산업의 광고, 중간상 판촉, 고객 판촉 등 마케팅 관련 비용이 전체 매출액의 약 25%을 차지하고 있다는 조사결과를 발표했다. 이는 20년 전에 비해 약 10% 정도 늘어난 수치라고 한다.
굳이 이러한 조사 결과가 없다고 할 지라도 대부분의 기업들은 해마다 마케팅 비용이 점점 늘어나고 있다는 것을 느낄 수 있을 것이다. 이처럼 마케팅 비용이 늘어나는 가장 대표적인 이유는 대부분 산업이 성숙기에 접어듦에 따라 경쟁의 양상이 더욱 치열해졌기 때문이다.
더욱이 최근 들어 두드러지게 나타나고 있는 환경의 변화도 마케팅 비용 증가를 가속화 시키고 있다.
우선, 인터넷을 필두로 한 고객과의 접점이 폭발적으로 증가하고 있다. 이에 따라 기업은 증가하는 고객 접점을 커버하기 위해 상당한 마케팅 비용을 지출하고 있다.
둘째, 구전의 영향력이 점차 증대되고 있다. 과거처럼 사람과 사람이 오프라인에서 굳이 만나지 않더라도 자신의 경험담을 인터넷을 통해 빠르게 전파할 수 있기 때문이다. 기업은 더욱 빨라진 구전의 전파력에 대응하기 위해 모니터링 및 불만 제거 활동을 적극 전개하게 되고, 이에 따른 추가적인 비용이 발생하게 된다.
셋째, 체험 마케팅 등 새로운 마케팅 형태가 등장하고 있다. 이에 따라 고객에게 새로운 자극을 주기 위해 마케팅 비용이 늘어날 수밖에 없다.
마케팅 비용 대비 성과는 만족할 만한가
그렇다면 과연 기업은 늘어나는 마케팅 비용에 걸 맞는 성과를 거두고 있을까? 물론 일반적으로 마케팅 비용과 성과의 관계는 비용이 늘어남에 따라 성과가 좋아지는 정(+)의 상관관계를 보인다. 특히 시장이 성장기인 경우는 더욱 그렇다고 할 수 있다. 그러나, 시장이 성숙기에 진입하면 비용 대비 성과가 기대에 못 미치는 경우도 종종 발생한다.
실제 미국 한 방송사의 2002년 광고 수입은 8억불로서 2001년에 비해 약 1억불이 증가했다. 하지만, 이 방송사의 시청률은 41%에서 37%로 하락하였다. 이 방송사를 통해 광고를 집행한 기업들은 과거보다 더 많은 광고비를 지불하면서도 더 적은 시청자에게 자사의 광고를 노출시킨 셈이다. 미국의 자동차 3사 역시 1990년에 비해 판매에 따른 각종 인센티브가 무려 3배나 증가하여 대 당 3800달러에 이른다고 한다. 그러나, 시장점유율은 점점 떨어져 2002년에도 1.6%나 감소했다.
효과적인 마케팅 비용 집행을 위한 원칙
이처럼 비용 대비 성과가 불확실한 상황에서 기업이 안일하게 또는 기존의 관행대로 마케팅 비용을 집행한다면 이는 자칫 경쟁력 상실의 위험으로 이어질 수도 있다. 예를 들어 단순히 기능별로 골고루 비용을 배분한다거나, 매출을 늘리기 위해 판촉 비용을 과다하게 투입한다거나, 개별 브랜드 별로 골고루 나누어 먹는 식의 비용 배분은 더 이상 곤란하다는 것이다.
그렇다면 효과적이면서 동시에 효율적으로 마케팅 비용을 사용하는 방법은 무엇일까?
첫째, 기업은 마케팅 비용을 단순히 제품을 팔기 위한 비용이 아니라 미래를 위한 투자라고 생각해야 한다. 즉, R&D 나 생산 공정에 투입되는 비용과 같이 기업의 미래를 위한 초석을 마련한다는 전략적인 마인드가 필요한 것이다.
둘째, 비용 배분의 프로세스 및 기준을 확립해야 한다. 주먹구구식으로 A 브랜드에 얼마, B 브랜드에 얼마 하는 식으로 배분하는 것은 공정성도 떨어질 뿐더러 정치적인 내부 논쟁으로 흐를 가능성이 높기 때문이다.
이러한 2가지 원칙 하에서 기업이 마케팅 비용을 제대로 사용하기 위해 짚어봐야 할 포인트들에 대해 살펴보자.
포인트 1 : Critical Bottleneck에 집중
고객의 브랜드에 대한 태도 변화 과정은 크게 브랜드에 대한 인지, 고려, 체험, 충성의 단계로 구분할 수 있다. 기업의 목적은 궁극적으로 소비자가 이 모든 과정을 거쳐 자사 브랜드에 대한 로열티를 갖게 하는 것이다.
그러나, 각 단계별로 소비자의 브랜드에 대한 긍정적인 태도 형성을 가로막는 병목현상(Bottleneck)이 존재한다. 이러한 상황에서 기업이 취해야 할 행동은 간단하다. Bottleneck을 제거하는 데 집중하여 소비자의 긍정적인 태도가 다음 단계로 원활하게 이어질 수 있도록 하면 된다. 그렇다면, 각 단계별로 기업이 제거해야 할 대표적인 Bottle-neck은 무엇이 있는지 살펴보자.
우선 일반적으로 인지(aware-ness) 단계에서는 광고에 관련된 문제가 가장 큰 Bottleneck이다. 특히 신규 진입하는 브랜드가 고객의 주목을 끌 만큼 충분한 광고량을 전달하지 못하거나 또는 광고 표현에 문제가 있을 경우 인지도 상승에 한계를 보일 수 있다.
고려(consideration) 단계에서는 목표 고객에 대한 적합성 부족이 Bottleneck이 된다. 이는 기업이 지향하는 브랜드의 포지셔닝과 실제 소비자가 느끼는 브랜드 모습과의 격차가 크면 클수록 악화된다. 이럴 경우 고객은 고려 단계에서 체험 단계로 쉽사리 나아가려고 하지 않는다. 또한 이 단계에서는 중간상이라는 변수도 고려해야 한다. 이들 역시 고려에서 체험(trial)으로의 전진을 빠르게 혹은 느리게 하는 역할을 하기 때문이다.
마지막으로 체험에서 충성(loyalty) 단계로 넘어가기 위해서 기업은 고객이 왜 꼭 그 브랜드를 재구매해야 하는가에 대한 확신을 주어야 한다.
버드 라이트(Bud light)의 경우 Bottleneck을 제거하기 위한 활동에 집중하여 성공을 거둔 좋은 본보기라고 할 수 있다. 버드 라이트는 출시 초기에 어떻게 하면 소비자를 인지 단계에서 고려 단계로 전환시킬 수 있을 지 고심하였다.
버드 라이트의 목표 고객은 젊은 남성 소비자였다. 하지만 라이트 맥주 시장에서는 밀러 라이트가 이미 ‘부드러운 맛과 더부룩하지 않는’이라는 제품의 본질적 기능에 충실한 포지셔닝을 차지하고 있었다. 이러한 선두 주자의 브랜드 이미지 때문에 버드 라이트의 목표 고객인 젊은 남성 소비자는 버드 라이트 맥주는 남성들의 사회 활동에 어울리지 않으며, 여성들이나 마시는 맥주라고 생각하였다. 이에 따라, 버드 라이트는 목표 고객과의 적합성을 높이는 활동이 필요하다는 판단을 하였다. 이를 위해 버드 라이트가 목표 고객의 인식에서 ‘즐겁고 유쾌한 남성들의 맥주’로 포지셔닝 될 수 있도록 하기 위해 공격적인 광고 투자를 집행하였다. 이러한 버드 라이트의 Bottleneck 제거 전략은 목표 고객 상당 수를 인지 단계에서 고려 단계로 전환하게 하는 데 성공하였다. 그 결과 버드 라이트는 라이트 맥주 시장에서 약 45%의 시장점유율을 획득할 수 있었다.
포인트 2 : 불황기에도 브랜드 자산에 대한 투자는 필요
경기가 좋지 않고 시장의 성장이 둔화되면 기업은 매출 목표를 다시 조정하고, 비용 절감 노력을 기울인다. 이 경우 일반적으로 생산 부서는 최저 원가에 근접하고 있기 때문에 더 이상의 비용 절감은 불가능하다고 주장한다. 그 외 스태프 부서는 비용 절감 효과가 별로 크지 않기 때문에 결국 마케팅과 R&D 부서의 비용이 제일 많이 줄어들게 된다.
이처럼 눈에 보이는 비용 절감 효과 이외에 마케팅 비용 삭감을 이끄는 또 다른 원인은 경영진의 마인드다. 즉, 경영진은 브랜드라는 것은 오직 마케팅 부서에서만 담당하는 것이고, 마케팅 부서가 돈은 많이 쓰는 데 비해 그 성과가 무엇인지 명확히 모르겠다고 생각하는 경향이 있기 때문이다.
하지만 불황기라고 해서 무턱대고 마케팅 비용을 줄이는 것은 어리석은 짓이다. 단순히 생각해보면 경쟁 기업이 마케팅 비용을 삭감하고 브랜드 구축에 대한 투자를 일제히 줄일 때가 오히려 역공을 취하기 좋은 시점이다. 더욱이 브랜드 자산의 구축은 마케팅 부서만의 일이 아니고, 전사적으로 통합된 활동을 펼쳤을 때 그 가치가 발휘되는 특성을 가지고 있기 때문이다. 실제로 1998년 미국 MSI(Marketing Science Institute)가 진행한 PIMS (Profit Impact of Market Strategy) 조사에 따르면 불황기에 마케팅 예산을 늘린 기업의 ROI는 4.6% 증가, 그냥 유지한 기업은 0.6% 증가, 삭감한 기업은 0.8%가 감소했다고 한다.
물론 기업은 불황기에 당연히 비용 절감을 위한 노력을 해야 한다. 하지만, 현명한 기업이라면 무엇을 줄일 수 있는 가에 골몰하기 보다는 무엇을 중심으로 투자를 할 것인가에 초점을 맞춰야 한다. 그리고 그 무엇은 바로 가장 중요한 무형 자산인 브랜드가 되어야 한다.
왜냐하면 강력한 브랜드 파워는 소비자의 가격에 대한 민감도를 떨어뜨리고, 브랜드 확장을 통해 추가적으로 매출을 올릴 수도 있기 때문이다. 더군다나 브랜드 자산에 대한 지속적인 투자는 향후 호황기에 기업이 도약할 수 있는 발판을 마련해 준다. 예를 들어 나이키의 경우 90년 대 초반 브랜드 관련 비용을 3배로 증가 시킨 결과 불황기가 끝나고 나서 수익이 약 9배 증가한 것으로 나타났다. 따라서, 기업은 개별 기능들이 브랜드의 성장에 어떻게 기여할 수 있는지 엄격히 평가하여 비용을 배분하는 것이 바람직하다.
포인트 3 : 무리한 판촉 활동 자제
아마 요즘 마케팅 담당자가 가장 많이 하는 일은 판촉 활동 계획을 짜는 일일 것이다. 판촉 활동은 경쟁이 점점 더 치열해 지는 시장에서 시장 점유율을 확보하기 위한 가장 편리한 수단이기 때문이다. 문제는 대부분의 판촉 활동이 가격 할인의 성격이 강하다는 점이다.
가격 할인형 판촉 활동은 단기간에 매출을 증가시킨다. 하지만, 매출 효과는 판촉 기간에만 한정되는 경우가 많다. 일단 판촉 활동이 시작되면 매출이 상승하다가 끝나고 나면 다시 그 전 수준으로 원상복귀 되고 만다. 이는 판촉 활동이 물건을 팔기 위해 소비자에게 뇌물을 주는 것과 같기 때문이다. 뇌물이 제공되지 않으면 더 이상 구매는 일어나지 않는다. 소위 말하는 저당효과(mortgaging effect)가 나타나는 것이다. 즉, 가격 할인형 판촉활동은 단지 미래의 매출을 현재로 끌어오는 것에 불과하다.
또 다른 문제점은 수익에 관련된 것이다. 추가적인 매출에 수반되는 변동비의 증가와 가격 인하 때문에 수익성이 낮아지게 된다. 게다가 경쟁사의 즉각적인 보복으로 인해 기대했던 매출 성과가 나타나지 않으면 수익은 더욱 비참하게 된다.
물론 판촉 활동을 전혀 안 할 수는 없다. 그러나, 과도한 판촉 활동보다는 매출과 수익면의 부작용을 감안해 방어적인 입장에서 일정 수준의 판촉 활동만을 전개하는 것이 바람직하다. 다만 특정 브랜드가 한창 붐을 타려는 추세에 있을 때는, 한 단계 위의 수준으로 끌어올리기 위한 과감한 판촉 활동의 전개가 필요하다.
방어적인 판촉 활동과 동시에 기업은 판촉 활동에 관련된 비용을 커뮤니케이션 비용으로 전환하는 노력을 기울여야 한다. 최근 들어 기업들이 마케팅 목표를 달성하기 위해 PR과 같은 도구를 적극적으로 활용하고 있다. 흔히 우리는 PR이 소극적 커뮤니케이션으로 광고보다 효과가 약하다고 생각한다. 그러나, 광고는 기업이 인위적으로 소비자에게 주입하는 것인 반면, PR은 상대적으로 자연스럽게 접근하기 때문에 때로는 무서운 힘을 발휘한다.
손해 보험사인 State Farm은 PR을 전략적으로 잘 활용한 사례로 꼽힌다. State Farm은 자사가 가지고 있는 데이터베이스를 이용하여 미국 각 지역의 위험한 교차로에 대한 리스트를 추출하였다. 물론 이러한 활동은 본질적으로 State Farm의 리스크를 줄이는 것이 1차 목표이지만, State Farm은 이 리스트를 적극적으로 PR 활동과 연계하였다. 각 방송사에 위험한 교차로 리스트를 제공했고, 방송사는 이를 뉴스로 전달하였다. 많은 소비자가 이 뉴스를 통해 State Farm이 고객을 위하고 아끼는 기업이라는 인식을 가지게 되었다. 사실상 가격 할인 판촉 활동의 몇 십분의 일도 안 되는 비용으로 브랜드 이미지를 획기적으로 개선한 것이다.
이처럼 PR은 브랜드 가치를 개선시키는 역할을 하면서 상대적으로 적은 비용이 들기 때문에 판촉 활동의 대체 역할을 충분히 수행할 수 있다.
포인트 4 : 브랜드 카테고리화를 통한 비용 배분
기업이 자본 투자와 같이 리스크가 큰 의사 결정을 할 때는 일반적으로 장기적인 관점에서 여러 가지 요인을 고려한다. 또한 정교한 프로세스에 의해 2중, 3중으로 위험을 평가한다.
하지만, 대부분의 기업은 브랜드에 대한 비용 배분에 대해서는 엄격한 프로세스와 기준을 갖고 있지 않다. 단지 과거 몇 년간 브랜드의 매출 추세 및 비용 추세 등을 반영하여 적절하게 비용을 배분할 뿐이다. 그러나, 과거 성과에만 의존하는 비용 배분은 비록 과거 성과는 미미하지만 성장 가능성이 높은 브랜드에 대한 적극적인 투자를 가로 막는 결과를 초래할 수 있다. 또한, 최대한의 예산을 끌어내기 위해 개별 브랜드 매니저들의 치열한 내부 경쟁이 벌어지게 되면 내부 조율에 의해 전혀 예상치 못한 형태의 비용 배분이 이루어 질 수도 있다.
이러한 딜레마를 해결하기 위해 기업은 전체 브랜드를 카테고리화 한 다음, 비용을 배분하는 2단계 접근법을 고려해 볼 수 있다.
첫 단계는 과거의 수익률이 아닌 미래에 기대되는 가치에 의해 전체 브랜드를 카테고리화 하는 것이다. 예를 들어 가장 매력적인 브랜드 군(群)으로 반드시 보호하고 육성해야 할 그룹, 니치 시장에서 생존 가능한 그룹, 퇴출 시키거나 팔아 넘겨야 할 그룹 등으로 분류하는 것이다. 이러한 분류는 실무자들의 의견을 충분히 반영하여 최고 경영진이 top-down 방식으로 하는 것이 효율적이다. 최고경영진은 개별 브랜드의 카테고리를 정해주고 각 카테고리별로 마케팅 비용을 배분 하는 것이다. 이러한 접근법은 모든 브랜드를 대상으로 비용을 배분하는 것에 비해 선택과 집중의 원칙을 충실히 반영할 수 있다는 장점이 있다.
두 번째 단계는 개별 브랜드에 대한 비용 배분이다. 이 단계에서는 비용 배분의 효율성을 높이기 위해 개별 브랜드의 공통되는 마케팅 활동 목표가 무엇인가를 우선 파악해야 한다. 예를 들어 A와 B 브랜드의 목표가 특정 세분시장 고객의 구매 시도를 10% 늘리는 것이라면 둘 중 어느 브랜드가 효율적으로 이러한 성과를 낼 수 있는 지 찾아내야 한다. 만약 A브랜드가 B브랜드에 비해 동일한 비용으로 구매 시도를 20% 정도 늘릴 가능성이 있다고 판단되면 당연히 A브랜드에 더 많은 비용을 배정해야 한다.
마지막으로 각 브랜드에 투입되는 비용이 늘고 줄어듦에 따라 성과가 어떻게 달라지는가에 대한 민감성을 지속적으로 분석하여 데이터베이스화 할 필요성이 있다. 축적된 데이터가 없다면 소모적인 논쟁으로 인한 예산 배분의 구태가 재연될 가능성이 높기 때문이다.
포인트 5 : 채널 파트너와 적절한 역할 분담
최근에는 기술 발전에 따라 제품 자체의 차별화 요소는 많이 약화된 반면 편리성, 맞춤화, 서비스 등 소프트한 측면에서 차별화 요소가 발생한다. 이러한 기능들은 생산자가 직접 수행 하기도 하지만, 채널 파트너가 차지하는 몫이 더 큰 경우가 많다. 비용상의 효율도 일반적으로 채널 파트너가 구축한 네트워크가 더 나은 것으로 평가 받고 있다. 그렇다면 채널 파트너와 효율적인 네트워크를 구성하기 위해서는 어떻게 해야 할까?
먼저 채널 파트너와 거래 시 필요한 비용을 정확히 산출해야 한다. 이 때 지역, 세분시장 등을 감안한 총체적인 접근이 바람직하다. 또한, 자사가 직접 채널을 관리했을 경우와 비교해 보면 비용 구조를 더욱 명확히 파악할 수 있다.
둘째, 채널 파트너의 비즈니스 모델과 그들의 경쟁력에 대한 이해가 필요하다. 파트너가 어떻게 돈을 벌고 비용 면의 우위를 얼마나 유지할 수 있는지 살펴 보아야 한다. 더불어 채널 파트너가 위험을 흡수할 수 있는 능력과 재무적인 건전성이 어느 정도인지 따져보아야 한다.
마지막 단계로 효율성을 극대화 하기 위해서 자사의 네트워크 구성에서 채널 파트너를 최대한 이용할 수 있는 방법을 찾아야 할 것이다. 제품이 최종 고객에게까지 도달하려면 많은 단계를 거쳐야 한다. 이러한 단계 중 기존 파트너가 비용을 절감할 수 있는 부분은 기존 파트너가 담당하고, 그렇지 않은 단계는 기업이 직접 개입을 하던가 아니면 새로운 파트너를 영입하여 비용을 낮추는 노력이 필요하다.
비용을 무조건 많이 쓴다고 해서 좋은 성과가 나타나는 것은 아니다. 적은 비용이라도 적재적소에 사용되면 훌륭한 성과를 거둘 수 있다. 이를 위해 기업은 전략적 투자 마인드를 갖고 자사에 적합한 비용 배분 프로세스와 기준을 확립해야 한다.
|
|
No 
